Mit 31 Jahren wurde es mir bei der Wacker-Chemie in München zu langweilig. Eine Vertriebskarriere bei Wacker hätte wieder in die Welt hinaus geführt, aber der Vertrieb von Grundstoffen erschien nicht sehr reizvoll. Anders als in der Pflanzenschutz- oder Pharmaindustrie hatten die Auslandsniederlassungen weder größere Außendienstmannschaften noch echte Marketingaufgaben. Das Leben in irgendwelchen fernen Metropolen konnte mich auch nicht mehr reizen. Und viele Manager kamen nach langen Jahren im Ausland zurück und landeten dann mit Anfang 50 auf irgendeinem Elefantenfriedhof.

Wieder stolperte ich über eine Anzeige in der FAZ. Eine Schweizer Personalberatung suchte für ein mittelständisches Chemieunternehmen einen Verkaufsleiter. In der Schweiz zu arbeiten, hätte ich mir vorstellen können.

Nach einigen Tagen rief der Personalberater an und eröffnete mir, dass es sich nicht um ein Unternehmen in der Schweiz handelte: Es ging um die Imhausen-Chemie im badischen Lahr.

Imhausen war in den achtziger Jahren weltweit in die Schlagzeilen geraten. Jürgen Hippenstiel-Imhausen, der Schwiegersohn des Firmengründers Prof. Imhausen, saß im Gefängnis wegen der unerlaubten Lieferung einer Giftgasanlage nach Rabta/Libyen. Angeklagt war er nicht nur wegen Verstoßes gegen Ausfuhrverbote, sondern auch wegen Steuerhinterziehung: die auf über 200 Millionen DM geschätzten Einnahmen aus dem Geschäft waren offenbar größtenteils an der Steuer vorbei geflossen.

Imhausen stand also im Rufe eines Unberührbaren. Aber es konnte ja nicht schaden, sich so einen Laden mal selbst anzusehen…  Der Einladung zum Vorstellungsgespräch in Lahr folgte ich vor allem aus Neugierde.

Der neue, unbelastetete Geschäftsführer in Lahr war ein Herr K. K. kam aus der Firma Nattermann, einem traditionsreichen Pharmaunternehmen, das gerade von einer französischen Pharmafirma übernommen worden war. Nattermann war Kunde von Imhausen gewesen. K. sollte Imhausen einen Neuanfang ermöglichen und brauchte dazu auch einen unbelasteten Verkaufsleiter.

K. zeigte mir Bilanzen und Kundenlisten. Das sah gar nicht schlecht aus, zu den Kunden von Imhausen zählten die ersten Adressen der deutschen Pharmahersteller, darunter auch Schering. Also schien Imhausen doch auch gesunde Substanz zu haben… Die Sache reizte mich und die kleine, freundliche Stadt Lahr gefiel mir sehr. Ich sagte zu.

Was nun folgte, wurde eine höchst interessante, aber nicht sehr angenehme Erfahrung. Ein Lehrstück in Betriebswirtschaft. Der Verband der chemischen Industrie hatte den Bannstrahl auf Imhausen gerichtet. Seriöse Kunden wie Schering hatten ihren Absprung bereits angebahnt, nur mussten sie erst einen anderen Lieferanten finden.

Imhausen war auf bestimmte Syntheseschritte spezialisiert, die nicht viele Firmen beherrschten – oder andere Firmen nicht machen wollten. Diese Lohnsynthesen fielen nach und nach weg. Imhausen hatte keine Eigenerzeugnisse, mit denen man unabhängiger gewesen wäre. Die verzweifelte Suche nach neuen Umsatzträgern hatte Geschäftsführung und Chemiker auf Wirkstoffe wie Ketamin oder Flumequin gebracht. Um den oder die Abnehmer von Ketamin kümmerte sich Herr K. selbst. Um die Flumequin-Kunden kümmerten sich Herr G., ein „erfahrener“ Prokurist, und andere erfahrene Vertriebsmitarbeiter. Ich sollte mich um neue Geschäfte bemühen und war auch bald ganz froh, nichts mit Ketamin oder Flumequin zu tun zu haben.

Flumequin ist ein antibiotischer Wirkstoff, der damals noch legal in der Lachszucht in Norwegen eingesetzt wurde. Flumequin wurde aber auch an dubiose Adressen in Norditalien und an einen Händler in Norddeutschland geliefert. Aus heutiger Sicht ist zu vermuten, dass es hier nicht mit rechten Dingen zuging und diese Kunden den grauen Markt bedienten.

Imhausen hatte keinerlei Substanz in Form einer gewachsenen Produktbasis. Der unbelastete Controller, Herr W. ein sympathischer Elsässer, war einige Monate vor mir zu Imhausen gekommen. Bei unseren gemeinsamen Mittagessen erzählte er mir jede Woche neue, erschreckende Entdeckungen und Erkenntnisse:

„Herr Ziegler, in diesem Unternehmen können gar keine Kosten kalkuliert werden! Wir können keine Maschinenstundensätze berechnen, weil fast alle Anlagenkäufe als Reparaturkosten verbucht wurden! Wir kennen die Anschaffungswerte gar nicht.“

Wie konnte es so etwas geben? Nun muß man wissen, dass der alte Professor Imhausen noch zu seinen Lebzeiten ein lukratives, langfristiges Forschungsprojekt an Land gezogen hatte.  Nach den Ölkrisen der frühen 1970er Jahre hatte sich das Bundesforschungsministerium zu einem Langzeitversuch zur Kohleverflüssigung hinreißen lassen. Zwar war Kohlehydrierung auch damals schon nicht unbedingt neu, aber in der Politik geht es ja mitunter nur darum, politische Zeichen zu setzen und etwas getan zu haben…

Imhausen hatte jedenfalls mit den Geldern des Bundesforschungsministeriums eine Anlage zur Hochdruckhydrierung von Kohle aufgebaut. Das Projekt war über Jahrzehnte üppig dotiert. Regelmäßig war zum Jahresende Geld übrig, das noch ausgegeben werden musste. So entstand zum Jahresende immer erheblicher Reparaturbedarf und die auf Reparatur gekauften Kessel und Anlagen füllten die Werkshallen.

Sie konnten später für Synthesen genutzt werden, die ebenfalls eine Hochdruckhydrierung erfordern. Offensichtlich entstehen bei solchen Synthesen oft unverkäufliche Nebenprodukte. Später sollte sich herausstellen, dass solche Abfallprodukte nicht als Sondermüll entsorgt, sondern in großem Umfang als Zwischenprodukte bewertet und auf dem Firmengelände gelagert wurden. Abfall stand also zu hoch bewertet in den Büchern, während Produktionsanlagen gar nicht bewertet werden konnten. Allerdings waren diese Anlagen für marktfähige Produkte auch gar nicht zu verwenden.

In dieser Situation trat nun ein Kaufinteressent auf den Plan, der die Produktionsstätte in Lahr unbedingt haben wollte: Das Schweizer Unternehmen Chemie Uetikon. Ein Familienunternehmen, das dem Vernehmen nach mit der Produktion von Düngemitteln in der Schweiz Geld verdient hatte und sich angeblich einen Produktionsstandort in der EU sichern wollte.

Herr W. und ich hatten Zweifel, ob sich die Produkte von Chemie Uetikon auf den Produktionsanlagen von Imhausen überhaupt herstellen lassen würden, aber darum schien es merkwürdigerweise gar nicht zu gehen. In Abwesenheit von K. – er war geschäftlich in den USA – suchten wir ein Gespräch mit dem Geschäftsführer von Chemie Uetikon.

Der Geschäftsführer von C. U. konnte oder wollte uns nicht erklären, was C. U. eigentlich mit Imhausen anfangen wollte und was in Lahr künftig produziert werden sollte. Unsere vorsichtig vorgetragene Meinung zu Substanz und Risiken des Unternehmens interessierte ihn auch nicht.

Wir fanden das beide sehr merkwürdig und konnten uns nur einen Reim darauf machen:

Imhausen musste verkauft werden, um sich von Forderungen des Finanzamtes und möglichen Rückforderungen des Bundesforschungsministeriums zu befreien. Forderungen des Finanzamtes richteten sich zwar gegen die Familie Hippenstiel-Imhausen, konnten aber nur in die deutsche Firma hinein vollstreckt werden. Denn der Großteil der Erlöse aus dem illegalen Libyen-Geschäft war offenbar auf Konten in der Schweiz gelandet. Das Imhausen-Geld war in der Schweiz, und Chemie Uetikon kam auch aus der Schweiz. Nichts gegen die Schweiz, aber das roch nach Geldwäsche. Vielleicht auf eine damals ganz legale Art. Heute hat die Produktionsstätte längst wieder andere Eigentümer…

Herrn W. und mir wurde dieses Pflaster zu heiß. Nach dem Gespräch mit dem zukünftigen Eigentümer schien es höchste Zeit, sich nach einer neuen Aufgabe umzuschauen. Ich suchte nach acht Monaten meinen Abschied und ließ mir auf eigenen Wunsch von Herrn K. ausdrücklich „unterschiedliche Vorstellungen über die künftige Ausrichtung des Unternehmens“ in mein Zeugnis schreiben. Diese Formulierung konnte zwar künftige Arbeitgeber irritieren, denn Firmenpolitik ist Sache der Geschäftsführung und geht den Verkaufsleiter gar nichts an. Aber hier war die Formulierung einfach zutreffend.

 

 

 

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